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馬鈴薯在我國種植範圍非常廣，因各地的種植條件不同，在進行種薯培育時應根據各地實際因地制宜。馬鈴薯是利用塊莖作為種子，屬無性繁殖，易傳染病害，而且在馬鈴薯種植時，種薯的需要量非常大，而且繁殖係數很低，對儲藏和運輸的條件要求比較高，培育工作一定要保質保量。所謂保質，就是要保證品種的純度和退化時間，使種薯的特徵得以保持。而所謂保量，就是提高培育的速度和數量，開發高品質的新品種。本文從以上方面對種薯的培育進行了闡述。詳情如下: ... 1. 如何保證育種質量 1.1 採用選優的方法留種 植株選種法：無性繁殖是馬鈴薯種薯通常採用的培育方式，因此可能會因為塊莖和塊莖之間所含有的病毒量的多少而產生互相間的感染的不同，而且即使是同一個塊莖也會因為芽和芽之間所含病毒量的不同而感染病毒情況也會不一樣，因此，後期在栽培時，植株的長勢和馬鈴薯的產量也會有較大的不同。所以採用選擇強植株的方法，以保留產量高，而且抗病能力強的植株生產的馬鈴薯品種，這樣可以使種薯的使用價值得到提高，退化速度得到有效減緩。 ... 單株標記法：就是在栽培過程中，對處於花期的植株進行觀察，對植株壯實，葉厚且闊，長勢良好的植株進行標記，在植株長至生育期時，進行兩次複查確認。在複查中如果發現經標記的植株感染了病害，長勢漸弱，表現異常，應該撤銷標記，並清除此植株。最關鍵的環節是把好最後一道關，那就是收穫前要再次進行確認，把經過標記的確實長勢良好、產量高的品種進行集中收穫，統一儲藏，作為種薯留待第二年種植。 在做好以上兩種選種方法的基礎上，還要對種薯進行消除劣質和雜品的作業。在馬鈴薯栽培中，要注意在馬鈴薯的生育期內，尤其是在退化現象輕微的留種地塊，進行至少三至五次清除染病的植株和雜品植株的作業。在馬鈴薯出苗半個月後，可以進行第一次清除病苗和雜苗的作業。 ... 可以針對葉子發生捲曲、花葉蔫萎、長得矮小等呈現病態的植株清除。苗期的馬鈴薯，是容易感染病毒的時期，及時清除病株可以有效消除病毒來源源，可以起到防止病毒擴大侵染的作用，所以第一次清除病雜植株的作業很關鍵。在馬鈴薯的花期的時候，可以進行第二次清除病株和雜株的作業，這次主要針對的是已經發生退化的染病植株，但如果發現植株的形狀和花的顏色有很大的不同，說明這是雜株，也應一併清除。在收穫前要進行第三次染病植株的清除，主要清除已經死掉的染病植株和明顯發育遲緩、嚴重發育不良的植株。要在馬鈴薯收穫後，認真對種薯進行精挑細選，剔除發生病害、發育畸形的種薯，保留那些具有良種形態的薯塊作為種薯進行儲藏留種。 ... 1.2 採用小整薯播種的方法留種 形成直徑小的馬鈴薯的原因是，由於在生育期最後的時間段里遇到了較冷的氣候條件。這時候形成的小薯，含有的病毒里很少，防退化能力較強。可以利用整塊的小薯進行播種，可以避免切塊時產生的病害傳播。同時，可以發揮其頂芽的功能作用，保證栽培時出全苗和生育期壯苗，因此其增產能力十分明顯。在選用小薯留種的時候，要選擇長勢好、健康植株生產的小薯，不能只因其直徑小而加以選擇，如果選擇了植株已經產生退化、呈現病態的植株生產的小薯，將可能會對產量和品質產生影響。 ... 1.3 採用實生種薯進行生產 實生的種薯增產優勢一般只能維持三年，三年後就會產生品種退化和產量降低的問題。因此，每三年就應該更換種薯，進行重新育苗。實際的做法是，設立由實生苗生產的實生薯栽培的留種地塊，用留種地塊生產的馬鈴薯作為種薯。 1.4 採用脫毒微型薯作為種薯 所謂脫毒微型薯，指的是採用試管育苗的方式生產出來的小馬鈴薯。這種方式生產的微型馬鈴薯，是保留薯種資源、有利於互相交換，並且確保無毒種薯生產的可靠技術措施。微型薯因期具有脫毒種薯的特點，種薯本身很少攜帶病毒，而且品質十分穩定，增產效果非常明顯，通常情況下增產可達到 30% 以上。 ... 2. 如何提高育種數量 2.1 採用單芽切塊法 在進行種薯切塊時，可將塊莖上每個芽眼中的多個副芽充分利用，以提高培育數量。播種前先進行催芽，種薯出芽後，按芽切塊。如果按芽切塊，一般可提高3O% 左右的種薯利用率。 2.2 採用掰芽育苗法 播種前進行催芽，芽長在 15 厘米左右時，可將芽苗由芽眼基部掰下，栽到適宜的溫床或暖陽地塊。掰去芽的種薯放回原處繼續催芽，在副芽萌發後，可多次進行掰芽。單個種薯一般可掰芽 3 ～ 4 次，掰下的芽和薯塊可栽培到生產田。 ... 2.3 採用扦插培育法 這種方法對於缺少種子資源、具有優良品質的新品種非常適用。如果條件適宜而且完全按標準操作，可提高數百倍的種薯培育量。這種方法簡單說就是將幼苗尖部和後期生出的側枝進行掐枝，然後扦插在土床上進行育苗，可重複多次掐枝並扦插，生根後進行高密度栽培，生產出種薯。 3. 種薯的收穫與儲藏 在優良的種薯培育出來後，最後一關是收穫與儲藏，其水平的高低同樣會對種薯的質量產生影響。在馬鈴薯植株的莖和葉已經呈現枯黃狀態，標誌著地下的塊莖已經成熟，可進行收穫作業。注意不要在陰雨天收穫，以免在收穫時潮濕度過大。種薯的收藏應按級分裝，做好標記，以利第二年使用。 ... 4. 結語 馬鈴薯種薯的培育是增產的重要措施，要加強抗病品種的研究，以保證優良品種使用年限的延長。
內容簡介
企業面臨經營困境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，因為，企業管理者認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們的職責，這也使得管理者經常做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們是「救火隊長」，一天到晚拿著「水柱」到處「救火」。
然而，管理者沒有發現問題出在哪裡的能力，當然也就無法「對症下藥」，找到必須「砍掉重練」的管理盲點。
身為公司的管理者，到底該如何發現問題背後的問題呢？
首先必須跳脫原有的思考框框，也就是不要一遇到問題就先入為主地以為「西瓜一定是圓形的，天空一定是藍色的」，因而，在還沒開始思考之前，就排除掉任何所有可能的可能，讓自己錯失一些「發現問題」的蛛絲馬跡。
本書特色
一、本書是一本教導「新手管理者」必須培養發現問題的能力，因為，一般企業的管理者，都有「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們職責的管理盲點。
二、本書指出一般企業管理者喜歡當到處救火（解決問題）的「救火隊長」，往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，才會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上面。
三、本書列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深管理者，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，必須毅然決然地「砍掉重練」，才不會讓自己成為一個只會在問題發生的時候，才去忙著解決問題的「救火隊」主管。
作者介紹
司馬顥／編著
曾經擔任中小企業特約顧問，他認為一般企業管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，才會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題上面，著有《好主管不會當救火隊》……等書。
目錄
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
輯一：不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
企業管理階層決策效率低下，最重要的原因就是他們不會預期地去發現問題和處理問題，只會一天到晚拿著「水柱」到處「救火」，而且，他們的「水柱」裏噴射出來的很可能只是「油」而不是「水」，常常使一個問題的解決，導致更多問題的產生。
1、只重視下屬不能做什麼，卻忽視下屬能做什麼
2、不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
3、在管理中「不管」，往往也是一種管理
4、最費時的不是決策本身，而是決策的推行
5、管得太多，只會讓部屬綁手綁腳
6、不知道有更好的方法，才會做出到處「救火」的蠢事
7、別為了讓部屬發揮長處而「因人設事」
輯二：好主管最重要的事，就是發現員工的問題
一個好主管最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來發現員工最需要解決的問題，簡單說，就是瞭解員工的需要，然後滿足他，而不是先聘用他，然後榨乾他，甚至在榨乾之後，沒有利用價值，就開除他。
8、讓每個員工都是「總裁」
9、優厚的薪資只能用來留住員工
10、對員工不信任的管理者，就是對自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的紙上談兵
12、好主管最重要的事，就是發現員工的問題
13、不能為了力求表現，而過於「短視」
14、制定決策不能情緒化，而是要制度化
輯三：不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
任用人才的一個重要原則就是「唯才是用」，要真正做到這一點，首先就要摒棄「用人唯親」的用人方式。這裡的「用人唯親」就是說管理者根據自己的喜愛與關係去任用人才，自己欣賞的人就重用，自己討厭的人，哪怕能力再強也不予重用。
15、把對的人擺在對的地方
16、不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
17、做好關鍵員工突然離職的準備
18、別讓員工成為「獵人頭公司」鎖定的對象
19、讓員工瞭解自己應該做的工作
20、賦予員工發展自己創意的權力
21、瞭解員工渴望被認可和肯定
輯四：「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
一些領導者對待變革時，注重的是企業機制，不是願景或策略。如果組織的變革能力較弱，乾脆「打掉重練」，建構一個全新部門，這比起試圖改變現有企業文化來得簡單。
22、製造讓企業繃緊神經的危機意識
23、適時地縮減企業規模，企業度過難關的關鍵
24、不要用繁榮時期的方法，處理衰退時期的問題
25、「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
26、管理者不要將「我保證」掛在嘴上
27、忽視風險的管理者，就會做出糟糕的決策
28、管理者必須擁有幫員工實現夢想的「野心」
輯五：最大的客戶並不是最有利潤的客戶
企業在滿足最大客戶最低的價格與最好服務的情況下，企業在最大客戶的身上，所獲得的利潤，反而沒有其他中、小型客戶來得高。換句話說，企業的最大客戶並不是最有利潤的客戶，有時甚至根本就沒有利潤。
29、失去一個顧客，絕對不只是「一個」顧客的損失
30、想跟顧客搞好關係，必須從鼓勵顧客投訴開始
31、最大的客戶並不是最有利潤的客戶
32、從顧客身上找到產品暢銷的答案
33、企業規模與企業獲利，往往成反比
34、從市場願意付什麼價錢，來做為訂價的依據
輯六：「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
「管理變革」不是操縱一台機器，也不是一次只對人體進行一項治療，它應該像「變形金剛」，同時進行著全面品質管制、過程重組、員工授權以及其他多種提高工作表現的計畫。換句話說，變革的關鍵不是單獨對每一個體孤立處理，而是連接並且均衡所有的組成部分。
35、過去的成功是你最大的敵人
36、「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
37、現在成功不能保證將來也成功
38、「舊成果」是企業創新的阻礙
39、忘了「結果導向」的企業，往往無法生存
40、管理的目的不是為了控制
輯七：發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
重要的不是發現問題，而是發現問題的嚴重性；重要的不是發現問題，而是發現問題背後的問題，因為，發現問題背後的問題，才是好主管最重要的事。
41、無論有多麼完美的計畫，事情從來不會萬無一失
42、發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
43、「團隊」不是解決一切問題的萬能丹
44、「創新」就是創造新的競爭條件
45、不要被自以為對的「錯覺」誤導
46、用理智跨越決策的陷阱
輯八：一個人「說了就算」的管理年代已經過去
在這個誰也不服誰的「民意」高漲年代，即使你可能是個技術專家，你在團隊中也不能再扮演技術專家的角色。因此，領導者「備感無力」的「總裁症候群」才會變成大企業管理者的通病，因為，那個管理者一個人「說了就算」的年代已經過去了！
47、「績效管理」是幫助企業達到願景目標的工具
48、一個人「說了就算」的管理年代已經過去
49、管理者必須承擔員工道德淪喪的責任
50、善用「免費」廣告來做企業形象管理
51、績效管理應該與企業的願景結合
52、輔助型領導是提升競爭優勢的有利武器
序
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
每當公司的運營出現困難，尤其是這家公司擁有多年的成功經歷時，外界往往將批評的焦點集中於不思改變、自大自滿、體制臃腫以及沒有解決問題和危機的能力……然而，上述這些原因，似乎可以成為合理的解釋，但卻沒有一項可以切中問題的要害。
其實，企業面臨經營困境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，公司面臨危機的根源，既不是經營不善，也不是管理者沒有解決危機的能力，而是管理者沒有發現問題出在哪裏的能力，當然也就無法「對症下藥」，進而用「對的方法」去解決「對的問題」。
因此，有些昨日還算如日中天的公司，才會一覺醒來便陷於絕境而難以自拔，就像一個平日生龍活虎、身體強健的人，在一夕之間被醫生宣布罹患癌症末期，陷入生命倒數計時的噩夢一樣，而歸究其原因就是沒有及時準確發現問題的關鍵所在，以讓自己可以及早做一些必要的相關防範措施。
每個企業在成長到一定的地步，都會面臨當初創業的「經營理念」不合時宜的狀況，然而，企業的管理者雖然已經發現上述問題，卻無法發現這個問題的嚴重性，因此，往往在「莫忘初衷」的大帽子底下，不願做出改變，砍掉重練，因而，才會讓企業的經營腳步一直停滯不前。
由此可見，一般企業的管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，一般企業管理者往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，才會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上面。
曾任職於全球知名麥肯錫顧問公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》書中前言寫道：「在解決問題的過程，時常會遇到『對問題認識的方向有所錯誤』、『對問題認識的程度不夠深入』或『即使解決了，仍不斷有新的問題產生』，甚至會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題……而之所以會發生這種狀況，原因就出在無法真正地發現問題背後的問題。」
因為，有些管理者往往會認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們應該做的事，因而，才會經常做出「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們不知道如果只會把自己定位成拿著「水柱」到處「救火」的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現更多真正必須解決的問題，而這也是最需要「砍掉重練」的管理盲點。
本書《好主管不會當救火隊》所列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深主管，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，因此，必須毅然決然地「砍掉重練」，才不會讓自己成為一個只會在問題發生的時候，才去忙著解決問題的「救火隊」主管。
詳細資料
- ISBN：9789881244710
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 254頁 / 15 x 21 x 1.27 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：香港
- 本書分類：> >
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文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/agriculture/lvo53qz.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010686590
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